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芮祥麟,现任SAP中国研究院总裁,致力于作为SAP全球研发中心之一的中国研究院的建设与发展。在本文中,他将分享自己从求学到工作、从IT技术实践者到管理者转变的经历和思考。
每个人都有自己与众不同的成长道路。当然,我也不例外。
我一直感觉自己很幸运,在求学、工作上都能够顺风顺水。当然,世上没有无根之水,一方面是遇到了赏识自己的伯乐,另一方面更是得益于自身的努力和准备,当机遇来临的时候能够把握住。
玩转微处理器——编程初体验
在我那个年代,很多人儿时的梦想是做火车司机,而我从对职业有概念时起,就立志成为一名技术工程师。由于从小数理化成绩就不错,所以我的升学很顺利,读了台湾最好的初中、最好的高中、最好的大学,甚至大学里最好的系。在求学过程中,除了对理工科的偏爱,我也对语言文史方面拥有浓厚的兴趣,并且自认为很有天分。但后来屈从于“学文史的出来在社会上不好找工作”的现实,我最终放弃了文科,专攻工科。
早在1978年刚考上大学时,我就接触了编程,不过是硬件编程。那时有个儿时的同伴(现在微软总部担任高级主管),拿着一个很奇怪的东西来找我玩——后来知道是电路板。我当时对那块电路板很感兴趣,经过仔细观察后发现,它上面有很多集成电路,是一个早期的微处理器。那时连汇编语言都没有,我的编程从最基础的东西开始慢慢建立,所有指令都要一个Bit一个Bit地输进去,而且数据和程序都在一起。即使是这样,也完全阻挡不了我对这块微处理器的迷恋,对它的爱不释手。
一晃大学时光就过去了,我开始去服兵役。那时计算机这门学科刚刚开始,在台湾没有几个人懂得如何操作电脑,更何况编程,因此我一当兵就被“抓”去编程。编程用的是Basic,而之前我对Basic完全不懂,但没办法,只有我会玩计算机。
服兵役那两年我过得很快乐,当别人扛枪、扛炮的时候,我整天在机房编程,心里难免有点小得意。这期间,我学到了很多,除了硬件,软件也开始入门。因为那时还没有任何所谓的操作系统,要想与别的电脑通过网络沟通的话,需要自己把网线连起来,从头开始建立整个通信协议,要知道,握手协议是20世纪80年代末期才有的。此外,那个时期有很多数据需要存储,但没有什么数据库,必须用很原始的方法实现读写。
机会青睐有准备的人——德国深造
服完兵役之后,我选择了去德国留学。之所以选择德国作为留学的目的地,也可以说是一种必然。
我父亲是大学教授,他的很多同仁都是从德国留学回来的,给我讲了很多德国的事情。从他们的讲述我感受到,德国是一个强调实践的国家,而我天生属于喜欢动手实践的人,这与德国文化不谋而合,因此从高中时就一直很向往去德国。以至于高考完的暑假里,还没进入大学时我就开始学习德文。
在留学过程中,我最大的收获是学到了一种思维模式——遇到问题,可以建立一套体系架构和流程,找出问题的关键点,然后寻求方法将问题一步步解决。这种思维模式直到现在仍然让我受益匪浅,在遇到问题时总能游刃有余地解决。与台湾只重视知识本身传递的填鸭式教育不同,德国或者西方教育体系最精华的部分是告诉你知识该如何使用。因为知识,尤其IT知识,会淘汰得很快,仅靠上课时肤浅的认知是不行的,学会了运用的方法才能真的让知识成为你的。与此同时,我也开始慢慢接受比较系统的软件教育,比如数据库、数据结构、通信协议、面向对象设计等。因为我的专业是自动控制,一方面需要具备扎实的理论基础——自动控制说到底就是对各种数学模型的研究,另一方面需要具备良好的设计能力,所以这为我在理论和实践方面奠定了坚实的基础。坦白说,对于技术,我一直有强烈的求知欲,因为我始终相信机会青睐的是有准备的人,你有了充足的准备,机遇才会想到你。而正是由于我在理论和实践等方面的积累,为我日后在SAP的顺利发展发挥了重要作用。
小试牛刀——前两份工作
硕士毕业以后,我先是到ThyssenKrupp钢铁公司工业电子部门从事工业控制系统方面的工作。在那里,我学到了德国制造业的整个管理方式,以及制造业如何借助信息技术实现自动化。德国制造业自动化在20世纪80年代中期就已经开始,这也是其生产力一直稳居欧洲冠军的原因。
两年半后,我到了欧洲航空防卫及太空公司,接触到了更先进的信息化实践。20世纪90年代正是整个欧洲特别是德国制造业信息化突飞猛进的阶段,而且欧洲航空防卫及太空公司是欧洲国家联合成立的一家最大的航空、太空公司,欧洲最优秀的工程师都渴望到那儿工作,就像渴望到美国波音公司或者到洛克希德·马丁公司工作一样。我在那里受益良多,但越来越感觉到自己的兴趣在向软件方面发展,况且IT技术对甲方来说只是一项支持技术,达不到专精,所以就希望能够到一家真正的IT供应商打拼,因此萌生去意。
最正确的选择——加入SAP
既然去意已决,我便又开始寻找我的下一站。摆在我面前有两种选择:一是到西门子或者BOSCH这种已经成熟的大公司;二是到尚处于发展中的企业SAP。
我的家人和朋友们都很保守,他们一致建议我去西门子或者BOSCH等位居德国蓝筹股的百年老店,不要考虑SAP这种小公司。确实,当时SAP只有600人,是一家名副其实的小公司,在德国的软件行业里,前二十名都排不上。我一直相当犹豫,所以迟迟没有答复SAP的邀约。两个礼拜后,SAP人事部门打电话问我为什么还不去报到,我回复说我还没有想好该不该去报到。又过了两天,SAP创始人之一Hasso Plattner亲自打电话来说:“祥麟,你干嘛不来?”他在SAP的地位有点像Apple的乔布斯,当时主管技术和研发部门,目前是SAP监事会主席。他劝我道:“你应该加入我们,因为我们是一家非常开放、有朝气、有前途的公司,而且我们的管理非常人性化。”也许正是因为我喜欢探索的性格所致,还不想早早地去大公司过安稳的生活,而且之前已了解到业内对SAP的赞誉声音,再加之得到了Hasso Plattner的重视,综合考虑,终于动心了。虽然那时候还不晓得什么叫ERP,但想想反正才三十岁,还年轻,大不了失败了再加入大公司。现在看来,选择SAP是我这一生中最正确的决定,事实上这很意外,就像是命运的决定。
1992年,我正式加入SAP,担任高级平台软件工程师。由于我懂数据库、网络架构、面向对象设计等各方面的知识,并能够将这些知识用于开发当时的旗舰产品R3,所以一到公司便得到重用。在那段时间,我一直站在技术的最前线,是坚定的IT实践者,所以我有技术人员的鲜明个性——非常骄傲于软件技术方面的专精,瞧不起管理人员;非常抗拒成为管理者,觉得只有那些学MBA不懂技术的人才去当管理者。
1993年,SAP从总部挑选出六位工程师派到硅谷,我就是其中之一,去建立美国研究院,直接支援美国客户。硅谷是IT圣殿,最新的创新都来自那里,我当时是抱着朝圣的心情去的,希望能够吸收当时最前沿的技术。但到了硅谷后,我才发现还要做很多其他事情。由于R3是世界第一款C/S企业管理软件,其受欢迎程度不逊于现在的iPad,但在美国的服务速度远远跟不上销售速度,也没有专门的技术支持人员,所以我们虽然身为研发人员,仍要从事一些技术支持方面的工作。当时像HP、Apple等公司的管理软件用的都是R3,我还去帮它们建立了整套ERP系统。在那个过程中,我遇到了多方面的挑战,单靠技术只能解决一部分问题,更多的还需要解决技术和产品如何在客户那里得到应用。因此,我的视野慢慢打开,开始用开放的心态,去接受自己观念的转变,对管理的认识不再那么偏激。
华丽转身——从工程师到管理者
1995年,这种转变达到了质变——我被派到中国,后来担任SAP大中国区高级副总裁,负责中国大陆、香港、台湾地区的咨询业务和项目实施。在这段时间,我必须独立面对很多事情,放开心态去解决问题,渐渐从一个完全以技术为导向的人,变成一个越来越走向管理的人。
事实上,我选择回祖国,还有一段蛮有意思的插曲。1994年,Hasso Plattner已经不再做技术管理,而是担任CEO,另外一位董事Peter Zencke负责产品研发,我归他管。那时SAP尚未开拓中国市场,但已有打算在中国落地生根。于是,Peter找到我说:“祥麟,你要不要去?”我说:“我在台湾长大,非常向往祖国大陆,但我从来没去过,我可以去尝试一下。”于是我答应Peter会在三个月内招十个人,把他们训练好,并把公司地点找好,然后就回到硅谷来。结果大家也知道,这三个月一待就是十七年,有时想想也算是一种因缘际会。
我一直很自豪是SAP中国的第一个员工,除了销售之外的其他所有团队,从咨询、培训、客户支持以至产品研发,都是我一手建立起来的。还记得公司办营业执照时,由于国家对独资外企管理很严格,我几乎跑断了腿,去北京各个相关部门盖了一百多个章才拿到执照。同样,我也很骄傲,埃森哲、IBM等在中国的第一批顾问是我培养起来的。我还开了顾问培训班,并亲自授课。当年的那些顾问现在都发展得不错,在中国咨询界独当一面。所以我很高兴至少在中国,能够桃李满天下,这是我一辈子的骄傲。
1994~2000年,我基本上是从实践中体验真理,从实践中学习管理。到了2000年时,我终于决定要接受一个系统化的管理培训——公司花好几万美元送到我斯坦福大学读一个EMBA课程。想想挺好笑,直到1995年底前,我还瞧不起那些学MBA出身的管理者,而现在我自己却要去读了。其实这也是我心态的转变。公司成长太快,要想成为一名优秀的管理者,单靠从实践中体验真理这条路有一定的局限性,所以需要进行系统的学习,包括财务、人事管理、战略制定、组织结构等各方面的知识。斯坦福带给我很多系统性知识,有些是我过去在摸索中所实践的,只是当时不知道它们已经写在书本上了。
管理哲学——不做代工
虽然到中国后大多时间从事管理方面的工作,但建立SAP中国研究院一直是我的梦想,因为我的根还是在研发。1998年时,SAP计划在中国或印度成立在亚洲的第一个研发中心,这个过程中我一直在全力争取,可惜最后还是落地印度。在此后的五年中,我没有停下争取成立中国研发中心的脚步,2003年,SAP中国研究院终于得以尘埃落定。
当打算成立SAP中国研究院时,我就不希望它是一个代工基地。不管什么规模的软件公司,其最大的资产是人才和知识。招两三千人并不难,但问题是把技术留在中国,把人才培养起来,如果只是按美国或者德国的设计纯粹做编程,一点参与设计的机会也没有,就像在象牙塔里编程,只是达到了量的增加,而没有质的改变。软件产业从市场需求分析、系统设计、编程、测试、客户支持直到推向市场,是一条完整的价值链。正如Acer施振荣所言,这条价值链就像一条微笑曲线,在开始的创新设计阶段和最后的进入市场阶段,是附加值最高的部分;而中间部分的编程阶段、测试阶段,是附加值比较低的部分。中国软件产业要想脱颖而出,肯定要走曲线的两端。因此,我立定目标,SAP中国研究院必须掌握产品的完整生命周期和核心技术,培养优秀人才,从而维持整个创新的力量。结果也是如此,SAP中国研究院一直在往这方面发展。这也可以称得上是我的管理哲学。
随着近几年管理的深入,我深深体会到,将中国文化与德国文化的精髓相结合应用于管理上能起到事半功倍的效果,因为我所管理的两千多人中95%是中国人,他们一直受到中国文化的熏陶,具备中国文化的基本精神,比如儒家思想、中庸之道等,这些都是优点;而德国文化所具有的实事求是、讲求效率的精神,对于公司的发展也起到了积极的作用。
细数成功路——千里马和伯乐缺一不可
我经常在想,之所以走到今天这一步,取得看起来还算过得去的成绩,一方面是我自己努力和储备的结果,另一方面,也是得到了两位贵人的相助。
第一位是Hasso Plattner。他在我心中是一位领袖级人物,值得我为他抛头颅,洒热血。在我对SAP几乎不感冒的情况下,他慧眼识珠,用其热情深深打动了我,使我加入SAP。在我刚入公司时,Hasso经常和我探讨工作到深夜两三点。对于他想要的结果,我必须马上能够编程实现,然后给他看。如果编写某个程序需要花费一段时间的话,他就蹲在墙角抽烟,等我把东西做出来。他的这种意志力深深感染了我,让我体会到干革命的感觉。因此,我那阵子很疯狂,曾经连续两个礼拜在公司过夜,就睡在公司里面。另外,由于我的个性非常直爽,和他讨论问题的时候常常毫不避讳地指出一些问题,这使得Hasso非常惊讶于我这个中国人有比德国人更直接的个性,也因此对我更刮目相看,在日后委以重任。
第二位是Peter Zencke。他虽然现在已经退休,但他对技术的把握令我深深佩服。当和他谈论任何一项技术时,他都能够找出问题的关键,给我一种茅塞顿开、醍醐灌顶的感觉。而我在SAP能有今天——回到祖国并有机会建立SAP中国研究院,延续我对技术的追求——也是得到他的信赖和提拔,也许在他心中,第一次遇到我这样一个讲话那么直接的中国人,让他感觉到了德国老乡般的惺惺相惜。
每个人在职场中都希望能够遇到伯乐,但所谓“千里马常有,而伯乐不常有”。我现在已经年长,很希望自己能够成为伯乐,以发掘出更多的千里马,让他们能够独当一面,从而为SAP、为信息化奉献自己的智慧和力量。

芮祥麟,现任SAP中国研究院总裁,致力于作为SAP全球研发中心之一的中国研究院的建设与发展。本文中他将分享自己从求学到工作、从IT技术实践者到管理者转变的经历和思考。

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每个人都有自己与众不同的成长道路。当然,我也不例外。我一直感觉自己很幸运,在求学、工作上都能够顺风顺水。当然,世上没有无根之水,一方面是遇到了赏识自己的伯乐,另一方面更是得益于自身的努力和准备,当机遇来临的时候能够把握住。

玩转微处理器——编程初体验

在我那个年代,很多人儿时的梦想是做火车司机,而我从对职业有概念时起,就立志成为一名技术工程师。由于从小数理化成绩就不错,所以我的升学很顺利,读了台湾最好的初中、最好的高中、最好的大学,甚至大学里最好的系。在求学中,除了对理工科的偏爱,我也对语言文史方面拥有浓厚的兴趣,并且自认为很有天分。但后来屈从于“学文史的出来在社会上不好找工作”的现实,我最终放弃了文科,专攻工科。

早在1978年刚考上大学时,我就接触了编程,不过是硬件编程。那时有个儿时的同伴(现在微软总部担任高级主管),拿着一个很奇怪的东西来找我玩——后来知道是电路板。我当时对那块电路板很感兴趣,经过仔细观察后发现,它上面有很多集成电路,是一个早期的微处理器。那时连汇编语言都没有,我的编程从最基础的东西开始慢慢建立,所有指令都要一个Bit一个Bit地输进去,而且数据和程序都在一起。即使是这样,也完全阻挡不了我对这块微处理器的迷恋,对它的爱不释手。

一晃大学时光就过去了,我开始去服兵役。那时计算机这门学科刚刚开始,在台湾没有几个人懂得如何操作电脑,更何况编程,因此我一当兵就被“抓”去编程。编程用的是Basic,而之前我对Basic完全不懂,但没办法,只有我会玩计算机。 阅读全文 »

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主持人:冯大辉,现任丁香园 (http://www.dxy.cn)网站CTO。
主持人:冯大辉

主持人:冯大辉

孙朝晖:如果你计划在技术体系中引入开源软件,评估的过程是怎样的?关注点有哪些?

李祎:作为互联网企业,我们讲求的是快速开发。使用开源软件能有效地缩短开发时间,而且流行的开源软件由于源码开放,比我们自己编写的代码更稳定和可靠,所以我们在说客网站的开发中经常使用开源软件。在评估是否使用一款开源软件时我更关注下面几点。

许可证(license)授权使用范围是否可商用。我们开发团队中的任何人建议使用一个新的开源软件时,都必须在邮件中写明它的授权范围。好在我们使用的都是圈内已经很成熟的开源软件,到目前还没有出现过因为违反许可证而被迫中止的情况。

确认有足够的技术经验能够解决可能带来的技术风险。这里的技术经验是指有能力配置和编译代码,能够根据项目需要定制和裁剪开源软件。如果没有足够的技术经验,在系统开发的中后期(测试期间和上线运行后)容易出现异常和不稳定,从而给公司带来经济上的损失。例如139网站的后台服务都使用了自己编译和裁剪过的JBoss开源应用服务器。因为有这方面的专家,当后台服务出现服务响应缓慢或异常宕机等性能问题时,都能准确及时地找出错误来源,避免了开发工程师只根据问题的表象怀疑是JBoss的Bug,而延误问题解决的时间。

尽量限制开源软件的使用范围,防止项目因为过度使用开源软件的某些特性而被绑架。所谓被绑架,就是面对开源软件带来无法解释的技术异常时而束手无策,或是发现系统需要迁移到其他同类型开源软件的代价异常高。最好的办法是对开源软件进行一定的接口封装,方便替换和扩展。例如139网站的后台系统大量使用到Memcache,我们在项目初期使用Danga Memcache客户端时,在它的上层封装了一层代理框架。后来很方便地将所有后台系统统一替换到性能更佳的Spy Memcache客户端。我们还计划引入Redis,那样的话在代理框架下扩展会非常容易。

回答嘉宾李炜
回答嘉宾李祎

提问嘉宾孙朝晖
提问嘉宾孙朝晖

孙朝晖:你们做灰度发布和A/B测试吗?如果做的话,在架构上是如何支持的?

李祎:A/B测试也是一种灰度发布方式,让一部分用户继续用A,一部分用户开始用B,如果用户对B反应良好,那么逐步扩大范围,把所有用户都迁移到B上面来。现在比较通行的实践方法,是在用户登录网站完成认证后,根据用户ID Hash后均衡地重定向(Redirect)到A服务器和B服务器。为了分析用户对A和B的反馈,在页面表单(Form)中用户可能和网站产生交互的地方都加上标签(Tag),根据统计Web服务器的访问日志(Access Log)中URL所带的不同Tag来分析A和B上用户的反应。

在这方面我们做了一些简单的尝试。在改版的新版本上线前,邀请一些用户参与评测和反馈调查。具体做法是在用户PC上配置hosts文件的方式,将域名指向新上线版本的目标服务器IP。我们在灰度发布框架上没有进行更深入的开发,主要是由于开发资源不足、投入产出比不高而搁置。另外,灰度发布和A/B测试存在一个很大的问题—它极度依赖收集到的A/B用户群反馈结果的精确度。互联网的产品总是会不断升级,页面上的变化如果不是大的改版,很难在A/B用户群的反馈结果中明显区别出来。而且,在进行大的改版时,由于开发时间紧迫,开发团队往往会忽略加上统计需要的Tag,导致统计结果不尽如人意,不能完全起到指导产品升级的作用。 阅读全文 »

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《程序员》:SAP的工程师文化
职业经历
用户看事情比较狭窄,关心的只是自己企业的问题,而顾问需要有一个升华,要能够帮助客户去发现和解决问题。
《程序员》:前些天听了您一次讲座,其中提到自己是技术背景出身,那您是如何进入企业管理软件领域中的呢?
黄骁俭:我的技术背景和别人不太一样,不是计算机专业出身。不过,1991年我在上海教书的时候,开始和计算机打交道。当时也曾经写过一些小软件,但只是作为兴趣爱好。后来我去吉列公司工作,当时吉列正在实施MRP系统,我负责实施培训方面的工作。从那时起直到现在都在这个领域中。
当时我是作为客户方的实施角色出现的。因为吉列是一个国际化的公司,整个公司的运作很规范,所以实施的比较顺利。当时采用的是专门做MRP Ⅱ的四班公司(Fourshift)的软件,数据库还不是关系数据库,而是网状数据库。吉列中国公司在上海,本地化需求和应用同四班的软件有一些差异,因此我们花了很多时间去修改,并做一些外围的开发,以便使这个软件在中国能够被使用起来。
做完吉列的项目之后,我到了四班公司担任咨询顾问,帮其他客户实施这个软件。因为当时国内企业对信息化的认识差距还很大,因此四班公司的策略是只做合资企业。我主要负责上海、华南地区的业务。从用户身份转变为咨询顾问的角色,我感觉这个变化很大。原来只是做一个点,现在是做一个面。用户看事情比较狭窄,关心的只是自己企业的问题,而顾问需要有一个升华,要能够帮助客户去发现和解决问题。再加上涉及的企业是各种各样的,需要经常考虑不同企业的需求,用自己的经验为客户服务。
《程序员》:您后来又是如何加入SAP中国的呢?
黄骁俭:因为四班软件面向的行业面也比较窄,主要是针对离散型制造类的企业。软件本身属于小型软件,只能运行在Novell平台上,技术相对比较老,后来我对四班软件已经能够倒背如流,感觉没有什么深度可挖了。而当时SAP早已经是国际上公认的企业管理软件的老大。SAP在上海开设分公司的时候,我自己找上门去,接触并加入了这个公司。SAP的平台要大很多,而且技术更深厚,SAP本身就提供20多个行业的解决方案。我们经常说,SAP的软件就像百科全书一样,又像个黑洞,进去了也不知道什么时候可以爬出来。确实,对于SAP这样一个大型软件,花几十年的时间也不一定能研究透。
《程序员》:你在SAP工作了一段时间之后去了金蝶公司,你如何看待国内外公司的差别?当时金蝶给您200万股股票的新闻在网上被炒的很热,您是怎么看待的?
黄骁俭:在SAP工作了4年之后,感觉国产软件已经开始起步,像金蝶和用友这样的公司储备了一些力量,应该可以有一些发展的,所以抱着这样的想法希望做一些事情。当时我主要负责金碟的市场销售、服务、运营。我感觉国内外软件产品还是有差距的,一方面是因为积累的原因,SAP已经有30年的历史了,而国内的公司最长的也才不过10年左右。另外这也和国内的市场需求有关系,现在的企业对此类软件的认识和投入没有办法激发国内软件企业向更深层次发展,往往只能适应需求,挣到钱就行了。而且毕竟软件技术的前锋不是在中国,对中国的企业而言,没有这个环境,也阻碍了国产企业管理软件的发展。
对于股票的宣传,我想这是文化的原因。因为这并不是我个人的意愿,我只是想在国内公司做些事情,而不希望变成一个宣传的对象。但个人是很渺小的,在公司就要根据公司的需要,服从公司的风格。
感受SAP
SAP一直提倡工程师文化,SAP的高层管理人员,包括总裁现在都还在写程序。
《程序员》:刚进入SAP的时候,您在哪些方面感受最深?
黄骁俭:SAP在德国1988年就上市了。在我加入SAP的时候,员工总数有6000多人,而现在全球的员工总数已经达到29000人。这个企业一方面面临几十个行业各不相同的需求和成百上千个企业各具特色的企业“个性”,同时又要组织遍布于全球各地开发队伍,因此它的文化是非常有特色的。我到德国总部培训的时候发现,那里整整一个工业园区就只有SAP一家公司,而且这样一个大公司只做一个产品,十几栋大楼中有几千个工程师在里面做开发。工作中体现是一种德国人的风格,非常严谨,非常务实,很少说大话和空话。同时SAP是一个自由度很高的公司,没有什么上下班的限制,在公司总部,感觉学术气氛很浓厚,不像一个商业化的公司,更像一个学院。SAP倡导随时解决问题,到咖啡厅喝杯咖啡或者一个电话会议,随时把问题消灭在萌芽状态,由于问题淤积而导致召开又长又艰难的会议在SAP是不受欢迎的。
办公场景
《程序员》:SAP最早的几位创始人都是从IBM出来的,最初只有5个人开发这个程序。而现在有这么多的工程师参与开发,公司靠什么进行管理?
黄骁俭:在SAP公司,地位最高的是软件开发人员,SAP一直提倡工程师文化。无论是做研发、市场、销售,大家都是做技术出身的。特别是SAP的高层管理人员,包括总裁现在都还在写程序。核心程序的开发都是以他们为主导。从这里我们可以看到,SAP是一个以深厚技术文化背景为主导的公司。
在SAP,非常讲团队精神,在软件开发中小组是最小的单位,而不是个人。SAP德国的办公室里,研发人员通常是4个人一组坐在一间20平方米左右的房间,他们使用那些最高性能的设备,利用SAP自主开发或者第三方提供的开发管理工具,遵循着SAP研发“机器”特有的“程序”编程序、抓bug。通常,他们会在宽带上浏览公司的公共平台或者互联网,以获得某一部分现成的可复制的文档,或者在自认为合适的时间学习e-learning课程(例如语言、项目管理等)。而在公司里,咖啡厅可以供他们悠闲地坐下闲聊,SAP认为无论你聊什么,总会对工作有所帮助的,比如加深了解和沟通。而如果你觉得工作累了,设在公司内部的健身中心、网球场都可以免费使用。每到周末大家可以开车到风光旖旎的小镇,在山顶的足球场上踢足球,附近的居民们会赶来加油、呐喊,足球赛会使很多平日里不认识或不熟悉的同事熟悉起来,他们在工作时需要协助或者讨论或者启发,这样他们会很容易地知道找谁合适。而每一个月他们都会参加一项叫团队建设的活动,大家集体出去,或者爬山,或者滑雪,总之是大家可以一起参与而又需要相互协作和沟通的活动。SAP中国的员工每个月同样也会去参加团队建设的活动。
因为更多时候是大家在探讨一些技术问题,这和国内的开发是截然不同的一种开发风格,所以他们开发出来的程序严密性是别人所望尘莫及的。他有严格的程序开发过程管理和项目管理制度,这一点从公司创立就开始了。
在SAP中,有些人写程序写了二三十年,他们的地位同技术实力密切相关,所以他们心态很稳定,不像国内这样浮躁,这也可能同德国人的性情有关系。同时大家也都在不断创新,整个氛围使大家都很安心的搞技术。SAP的研发团队中有一个特别的部门,就是专家团队,他们专门去研究管理的方法,包括SAP的企业咨询团队都参与需求分析。专家团队研究完成之后,把研究成果发给开发团队,这些开发团队只是把研究的结果用软件的形式实现,真正的程序员没有必要去直接接触企业的需求。当然,在开发的过程中,软件工程师还会经常和客户去见面,让客户来评价,甚至包括每一个屏幕上字段的摆放。之所以这些能够顺利的实施,同SAP内部有一个很好的知识平台分不开,任何需求和建议都可以通过这个平台进行传送。同时SAP开设的学习课程有三四百门,全球统一的培训部门,加入SAP公司之后,公司会安排、设计你的学习途径。
《程序员》:我们看到SAP从创办至今,产品仅仅发布了三次版本,分别是R/2、R/3和MySAP.com,这好像同其他公司软件版本更新很快的情况有所不同,而且最近SAP的联合CEO孔翰宁博士也说“未来10年会一直沿用MySAP.com”,您是如何看待这个问题?
黄骁俭:SAP非常在意技术的更新,但更在意自有的软件技术。作为一个成熟的公司,不可能把自己的技术依托在别人的身上。SAP的产品可以适用不同的运行环境,它有自己的技术开发平台,SAP全球的开发人员都在使用着SAP独有的开发语言ABAP——高级商业应用语言展开工作。SAP做软件是从开发平台做起的,而不是从应用做起来的,这是国内软件和SAP的最大差别。未来一直用MySAP.com指的是要一直沿用这个品牌,但是其技术和内容还是在不断发展的。
做管理软件并不需要追求技术的时髦,SAP看重的是满足需要,在功能、流程、速度、稳定性上的表现要优先于其他。基于这种语言的技术平台还可以使SAP的产品与各种系统无缝连接。通常,新产品或新版本的诞生,需要走过六道“工序”,这就是产品规划阶段(Product   Planning)、需求形成阶段(Specification)、设计阶段(Design)、实现阶段(Implementation)、测试阶段(Test)和技术支持阶段(Maintenance)。事实上,这六道工序并不像一般硬件产品的流水线那样,这六个阶段或者交叉,或者平行,总之构成了一个复杂的统筹项目。
《程序员》:SAP中国公司现在的研发团队是怎样的组织?如果要加入SAP公司,你们的招聘和考核过程是如何的呢?
黄骁俭:我们在上海有一个研发团队,他们实际上就是SAP全球开发团队的一部分,和全球开发是同步的。SAP公司在世界各地共拥有6,500多名软件开发员,并建立了由世界各地多处开发实验室所组成的开发网络,这些实验室分别位于加里福尼亚州帕洛阿尔托市、日本东京市、印度班加罗尔市、法国索菲亚安的波利斯市、以色列特拉维夫市、以及德国的柏林市、卡尔斯鲁厄市和萨尔布吕肯市等地,这个网络对位于公司总部德国瓦尔多夫市的主要开发中心构成了强有力的补充。在上海的开发中心有50多人。所谓的本地化也是全球开发的一部分,是在统一管理下的,固有的地域区分已经不重要了。
如果有人愿意加入SAP,首先要求在语言、基本技能、团队精神、创新方面有很好的素质。SAP相信一个人只要具备了基本素质和某种职位需要的基本能力,经过SAP的培训就可以胜任相应职位的工作。比如你是应聘开发财务系统的,也许你是学物理或数学的,没关系,只要你具备基本的开发能力,SAP会给你足够的关于财务流程和业务方面的培训。
除了考核进度、质量外,SAP还会考核个人的职业能力,以及工作态度和努力程度。而考核的基础就是上年确定的绩效目标。考核是为了发展开发者,不断培养资深的开发者,并为产品经理、开发经理等职位物色后备人选。
看企业管理软件
推出面向中小型企业的解决方案是我们全球的一个战略。
《程序员》:现在中国中小企业的信息化程度有多高?SAP如何看待这个市场?
黄骁俭:现在中国的企业对信息化的认知度高了很多,需求也越来越大。有些时候,客户对这方面的概念还超过了厂商本身。一开始的时候,中国的客户对此一点概念也没有,而且认识的程度也很浅。
SAP即将推出面向中小型应用的解决方案,这套方案应用起来比较简单,同时也是很标准的。另外价格比较低廉,实施成本比较低。这是我们全球的战略,不仅是在中国。当然,这并不是因为中国大企业市场饱和。任何一个企业都需要不断的完善自己的结构,不断地发展。SAP希望提供一体化的服务。所以我们要做中小型市场。
SAP德国总部
资料
SAP公司是全球第三大软件企业。由五位前IBM公司系统工程师于1972年创建。SAP公司目前在50多个国家拥有29,000多名员工。SAP软件被各类规模的企业所广泛采用,其中包括全球500强企业中80%的企业。SAP公司于1988年成为上市企业,在法兰克福股票交易所DAX高科技板(即德国蓝筹股公司指数)和纽约股票交易所(代码为SAP)等多家股票交易所挂牌交易。
黄骁俭:SAP大中国区执行副总裁
黄骁俭现任SAP大中国区执行副总裁,负责大中国区中小企业部业务。
他曾于2000年4月至2001年11月期间,就任金蝶国际集团副总裁。
此前于1999年1月 至 2000年3月间,黄骁俭担任 SAP大中国区总裁执行助理,电子商务总监。1998年1月至 1998年12月,他担任咨询部经理,负责SAP中国区华东、华南和华中的咨询部业务。
在加盟SAP之前,黄骁俭曾担任四班亚洲中国区咨询经理。此前,还曾就职于吉列(上海)公司,负责公司MRPII项目的实施.
黄骁俭于1991年毕业于上海师范大学。

记者/闫辉

职业经历

用户看事情比较狭窄,关心的只是自己企业的问题,而顾问需要有一个升华,要能够帮助客户去发现和解决问题。

《程序员》:前些天听了您一次讲座,其中提到自己是技术背景出身,那您是如何进入企业管理软件领域中的呢?

黄骁俭2

SAP大中国区执行副总裁

黄骁俭:我的技术背景和别人不太一样,不是计算机专业出身。不过,1991年我在上海教书的时候,开始和计算机打交道。当时也曾经写过一些小软件,但只是作为兴趣爱好。后来我去吉列公司工作,当时吉列正在实施MRP系统,我负责实施培训方面的工作。从那时起直到现在都在这个领域中。

当时我是作为客户方的实施角色出现的。因为吉列是一个国际化的公司,整个公司的运作很规范,所以实施的比较顺利。当时采用的是专门做MRP Ⅱ的四班公司(Fourshift)的软件,数据库还不是关系数据库,而是网状数据库。吉列中国公司在上海,本地化需求和应用同四班的软件有一些差异,因此我们花了很多时间去修改,并做一些外围的开发,以便使这个软件在中国能够被使用起来。

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本期封面报道:

众多IT企业的技术负责人,决策着公司的技术选型和架构、技术团队的组织与管理,并凝成一股合力,决定了技术的时代潮流。这其中,总有一些耀眼的、具有领袖气质的技术领导者。本期封面报道,我们通过对八位技术领导者的访谈,以期找到塑造这个时代潮流的技术领袖气质,并且记录领袖们的成长、成功轨迹。

程序员1107封面

(1)SAP中国研究院总裁芮祥麟:从千里马到伯乐

(2) 英特尔中国研究院院长方之熙:我与研究的不解之缘

(3) 微软大中华区CTO 张湘辉:技术成长的成功之路

(4) 神州数码信息服务集团副总裁谢耘:

敢于挑战所有未知领域

(5) Autodesk中国研究院核心产品及运营资深总监

云浪生:成功是一种习惯

(6) 搜狗CEO王小川:不做规划 也要步步为营

(7) 豆瓣网首席架构师洪强宁:寻找技术味儿相投的人

(8) 英孚教育全球CTO Enio Ohmaye:重度技术体验者 阅读全文 »

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文 / 郑金条

好的时代和膨胀的欲望

对于大部分人而言,移动互联网就是一场方兴未艾的盛宴。

Rovio和Angry Birds的成功正前所未有地鞭策着大批的追随者,他们疯狂地期待能复制同样的成功。Triniti在苹果App Store的成功也同样刺激着国内的从业者,他们从海外淘金里看到了获利的希望。

不管是个人开发者还是规模化的团队,都寄望着自己能赶上这一个大爆发的时代。 阅读全文 »

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口述 / James Gwertzman   整理 / 杨东杰

James Gwertzman PopCap亚太区总裁

James Gwertzman PopCap亚太区总裁

4月28日,在由长城会和CSDN联合主办的“开发者星球——TUP大会”上,PopCap亚太区总裁James Gwertzman的“《植物大战僵尸》的成功秘诀”是最受关注的演讲之一,本文根据演讲实录整理而成。

我是PopCap亚太区总裁James Gwertzman,负责《植物大战僵尸》(Plants vs. Zombies,后文简称为PvZ)在韩国和亚洲其他国家的商务工作,大家都知道这款游戏在亚洲非常受欢迎。我很想告诉你们是我创作出《植物大战僵尸》这款出色的游戏,但很遗憾,我甚至不是创作团队中的一员。我们正在上海工作室基于PvZ创建了一个新游戏,了解到很多PvZ创作成功的经验。这里我将分享一些心得,希望对大家有所帮助。 阅读全文 »

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文 / 黄易山

黄易山

黄易山

Facebook前工程总监黄易山(Yishan Wong)撰写了一系列文章,很好地总结了Facebook卓越研发文化中的宝贵经验。本刊将继续连载这一系列,本文是第四篇。

成为任何一家以技术为导向的公司的核心前提是——它能够提供一种使人类生活得更好、更快、更有效的工具。公司的效率特别是其技术运营的效率的最佳驱动体现是公司所用工具的效率。

一次又一次,成功的浪潮席卷着拥有更高效运营结构的新型创业公司(例如Google数据中心拥有的海量计算能力,或能创建整个网站的创业公司小团队),它们的成功源于拥有先进的工具。与物理工具不同,计算机工具可以实现“杠杆效力”的反复累积,通过组合这些“杠杆效力”可以达到更高的层级。 阅读全文 »

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文 / 洪亮

来自芬兰的《愤怒的小鸟》,从去年飞进App Store到现在,不但势头不减,还出了两个分支版本,均霸占了排行榜的前几名。以至于《水果忍者》的开发者在Twitter上抱怨说“在没有鸟的世界里,我们是排名第一的游戏”。基本上,每个iOS开发者都希望自己的作品,也能像小鸟一样一飞冲天,而且在排行榜里,还经常可看到国人作品的影子,但现在App Store接近四十万个应用里面,别说成为小鸟,就算进入排行榜也是非常困难的事情。那么,怎样才能冲入排行榜呢?

挖掘排行榜的规则

首先,当然是要经常关注这个直白又神秘的排行榜,说它直白,是因为人人都看得见,说它神秘却是因为背后排行的规则除了苹果公司自己,无人能知。排行榜在iOS设备或者电脑上的iTunes上都能看到:每个国家都有自己排行榜,榜单分为三个,每个榜单现在提供200个产品列表。小鸟 阅读全文 »

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文 / 张卷益

时至今日,相信已经没有人会认为每天带在裤兜里的那个设备只是一个电话而已。如果说2010年,你觉得手机可以做的只是电话、短信、拍照和玩游戏,那么2011年,你就要重新认识它们了。今天的移动产品将世界变得如此丰富多彩,许多过去人类寄托在科幻电影里的场景,在最近几年开始飞速地逐个转为现实。与桌面的台式或者笔记本电脑相比,移动产品能够应付的功能当然是有限的,但是移动设备上却有诸多桌面平台上无法比拟的优势。

我现任职于eico design,它作为国内最早从事品牌化用户体验设计的公司之一,已经与众多客户厂商及合作伙伴,共同经历了行业重心由桌面平台和网络应用向移动产品转移的变迁历程。根据在eico design积累的设计经验,我认为就产品设计而言,移动产品的设计较之过去的产品有着方方面面的特点和不同,而从总的情况来看,最主要并且最深层的变化出现在以下几个方面。

图1 Apple Keynotes在Mac、iPad和iPhone上有着很大的不同

图1 Apple Keynotes在Mac、iPad和iPhone上有着很大的不同

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文/王越

《Mac OS X背后的故事》系列文章将为大家介绍Mac OS X的发行版本、技术历史、相关人物等内容。本文是系列连载的第二篇,主要的故事来源是Linus Torvalds的自传《Just for Fun: The Story of an Accidental Revolutionary》。

Steve Jobs于1997年回归Apple

Steve Jobs于1997年回归Apple

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