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记者/董世晓

两年前,正当Blake Irving(以下简称Blake)还在将大把时间花在Malibu海滩冲浪时,时任雅虎CEO的Carol Bartz将他聘请到雅虎担任首席产品官。如今,这位业界老兵正带领着雅虎的产品部门乘风破浪,接受来自各方面的挑战。作为一名曾供职于微软15年并一度担任副总裁负责Windows Live、喜欢冲浪和打架子鼓的产品管理者,Blake一直给人以神秘的色彩。而在2012年情人节这个浪漫的日子里,当Blake造访雅虎北京全球研发中心时,《程序员》不失时机地与Blake进行了一次约会,以期揭开其产品管理工作的神秘面纱。 阅读全文 »

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文 / Marty Cagan  译 / 林航,王烨,吉绚

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作和经验的总结,分享了探索产品的流程和方法。

产品开发宁缺勿滥​

有没有见过这样的情形?开发团队刚刚完成手头上的项目闲了下来,可产品经理一想到程序员们自在逍遥,就怎么也坐不住了。为了让他们马上开始新项目,产品经理没日没夜地制作新项目的产品需求文档(PRD),以求速成。这样的事情在产品团队里时常上演,成为产品失败的罪魁祸首。 阅读全文 »

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打造高效的产品团队

作者:baiyuzhong 分类:管理 2 Comments »

文 / Marty Cagan

打造团队最佳阵容

对职业球队来说,拥有最佳阵容,是达成赛季目标的关键。但本赛季的最佳阵容并不一定适用于下个赛季;在体魄和速度上,年轻球员会更胜一筹;进攻策略和赛季目标会发生改变;伤病情况和薪金约束都会影响球队阵容。

对于职业球队而言,提升专业技能和职业水准是场“持久战”,需要不断提升球员技能,让球员尝试不同位置,提升后备队员实力,选择球队队长,招募新球员,培养明星球员。 阅读全文 »

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产品管理,明天会如何发展?

作者:baiyuzhong 分类:管理 »

文 / 张智渊

随着产品管理在国内的迅速发展以及相关体系的不断完善,在接下来的发展过程中,产品管理会呈现怎样的发展特点呢?本文将对产品管理在国内的发展方向、重点发展行业以及可能形成的市场规模进行预测。 阅读全文 »

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文/董世晓 陈博

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾担任Netscape副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。近日,记者在“PM-China首届产品经理高峰论坛”上对他做了专访,请他分享自己的产品管理历程。 阅读全文 »

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文/张智渊

在《产品管理的前世今生——昨天》一文中,介绍了PMS产生的市场原因、理论依据以及所属的学科范畴。在本篇中,将重点介绍目前国内PMS的发展现状,主要是从企业和从业者两个角度进行说明。建议所有产品管理者、采用或者即将采用PMS的企业阅读。

国内PMS的特点

PMS是随着工业化生产由“生产”为中心转变为“消费者”为中心而产生的,对企业来说,根本目的就是在资源有限的情况下生产出“适销对路”的产品,并保持长久的盈利和发展。

而要实现这个目的,经过市场的选择,PMS就成为目前最适合于企业发展的组织结构。从宝洁1927年提出PMS以来,经过了80年的发展,PMS随着市场情况的不断变化而逐步丰满和完善,并且为全球各行各业所认可和接受。 阅读全文 »

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文/阿泡

产品经理在工作中遇到的最现实问题就是缺乏合手工具和实用方法的支持。听说《YES!产品经理》的主人公阿泡正在做这个工作,因此,从本篇开始,《程序员》将连载《阿泡的产品管理工具包》系列,希望能为大家带来帮助。

对于产品经理而言,别以为一个产品上市了就算大功告成,可以马放南山了,这只能说是产品管理过程中新产品项目开发阶段的结束,其实重头戏才刚刚开始,我们还要依照既定的年度营销策略来为产品的市场价值交换呕心沥血。

以上内容是我在公司IMPlayer上市后,产品部内部总结会上做的发言,其实对于我来说,说不说这话都和我现在的工作状态没有太大关系,因为我负责的V产品线的新产品还远在规划阶段,这些话是我说给亮仔和谢韵琳的,毕竟他们算是新人,让他们思想上有个重视也好。 阅读全文 »

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文/马博

1998年,宝洁公司的EPS(Earnings Per Share,每股收益)只有14%~15%,低于华尔街的期望。1994~1999年,宝洁公司的收益始终在1.4%~5.5%之间,低于公司内部7%的目标。在1998年前的整整十年中,宝洁公司始终没有推出一个有影响力的新品牌。

究其原因,除了受到更多传统竞争对手(如联合利华)以及新兴竞争对手(如沃尔玛自有品牌)的冲击外,还有一个更为重要的原因是宝洁曾经引以自豪的品牌管理系统出现了创新匮乏、效率低下的问题。

于是在1998年9月,宝洁公司宣布了一项名为“Organization 2005”的公司重组计划,重点是基于品牌和产品线重构公司的组织架构、工作流程、企业文化和薪资结构,其目的在于增强公司的竞争优势和营业效率。“Organization 2005”计划实施后,宝洁公司的年销售额增长了6%~8%,年收入增长了13%~15%。 阅读全文 »

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本期封面报道:中国式产品管理

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产品管理诞生于宝洁公司,对于中国企业来说,既老又新,说它老,是因为它的诞生要比现在流行的很多管理思想要早得多;说它新,是因为不但在国内,即使是在世界范围内引起高度关注也是从20世纪80年代末到90年代初才开始的,尤其对于中国企业来说,更是如此。或者可以这样说,在这个管理思想的认识和实践上,我们并没有被国外同行落下太多,我们现在需要做的就是思考如何才能把本来不大的差距继续缩小,直到因地制宜、因时制宜地让产品管理思想本土化、体系化和职业化。我们应该为宝洁审时度势的改造大声叫好,这或许应该成为中国企业实施产品管理的一个标杆。这个标杆建立在宝洁为追求产品管理最合适的实现形式上的不断探索和实践的勇气和耐心中。

中国的产品管理,其实才刚刚上路,我们依然需要在探索中前行。这一切才刚刚开始! 阅读全文 »

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文 / Marty Cagan  译 / 刘雁 潘希颖 黄捷文

Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系,最后总结了导致产品失败的常见原因。marty

产品管理与产品营销的区别

业界权威指出市场上多达九成的产品未能实现既定目标,因而是失败的。即使你的产品不在此列,我依然觉得大多数产品构思拙劣、尚不成熟,可用性差、毫无价值的产品随处可见。

导致产品失败的因素很多,我会尝试从不同角度分析其原因。但我一直认为,最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清,担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问题,因为它触及了产品经理的核心工作职责。

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。

为理清职责,我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理,负责定义产品(将产品需求和用户体验设计相结合)。然而我发现企业常常会陷入以下三种误区。

由市场营销人员定义产品:由产品营销经理或所谓的“产品经理”负责收集高层产品需求,然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略收集详细产品需求的步骤,回避探索(定义)产品的艰难决策过程,也绕开了用户体验设计。

两人分担定义产品的工作:定义产品的工作分给两人完成,产品营销人员负责高层商业需求,“产品经理”负责低层产品需求。

一人兼任两项工作:产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理,有些公司还是叫营销人员)。

下面分别讨论这三种情况及其引发的问题。

由市场营销人员定义产品

这种情况很容易辨认。这类“产品经理”可以为产品团队提供市场营销资源、制作数据表格、培训销售队伍、为产品命名和定价,但是一旦涉及定义产品的具体工作,他们就无能为力,只能袖手旁观。我推荐大家工作之余看看呆伯特(Dilbert)系列漫画,作者用了大量笔墨描绘这类“产品经理”。

这类“产品经理”或许擅长市场营销,但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能,还掌握管理产品的方法,那么产品还有成功的机会,否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出,担起真正意义上的产品管理工作。然而,更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。

我第一次接触产品管理工作时,遇到的就是这种棘手的情况,从而导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人,他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起,我就开始强调产品经理的作用,并致力于重新定义产品经理的工作职责。

两人分担定义产品的工作

没人单独负责管理产品,这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为“业务责任人”或“商务产品经理”)负责收集高层业务需求;产品经理(在敏捷开发团队中也被称为“技术产品经理”或“产品责任人”)负责收集低层产品需求。

问题在于两个人都不是真正的产品责任人,没人对最终的产品负责。而且这种模式是基于错误的观点,即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)定义高层需求。

这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档,不但令人沮丧,而且限制创新思维,很难做出成功的产品。

大公司由于业务部门较多,很容易陷入这种管理产品的模式,它们常常为此苦恼,却找不到原因。 阅读全文 »

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